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在企业的运营版图中，权力的核心往往与股权紧密相连，股权所代表的财产权，决定了谁才是真正的“东家”。回顾宝万之争这段商业史上浓墨重彩的篇章，王石所带领的万科管理团队与以华润为代表的股东之间的矛盾冲突，淋漓尽致地展现了企业内部权力与利益分配的复杂纠葛，也揭示了王石最终出局的深层缘由。
万科，在房地产行业中一直以卓越的经营业绩和独特的企业文化著称。以王石为首的经营团队，凭借敏锐的市场洞察力和果敢的决策力，将万科打造成行业领军企业，堪称能力出众的“掌柜”。在长期的经营过程中，万科形成了一套相对独立且灵活的管理模式，王石等管理层在公司决策中拥有较高的话语权，这种模式在一定程度上促进了万科的快速发展，使其在市场竞争中脱颖而出。然而，这也为日后与“东家”华润之间的矛盾埋下了伏笔。
2010年，万科引入了针对核心管理团队和业务骨干的经济利润奖金计划，该计划以万科每年实现的经济利润为基数，按固定比例10%确定经济利润奖金额度。根据网上公开信息，自万科经济利润奖金制度推出以来，滚存的集体奖金总额已经达到22.34亿元，平均每年近4亿元。这些集体奖金，被委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）进行投资管理。自2014年5月起的9个月时间，盈安合伙通过证券公司的集合资产管理计划，出手11次，耗资48.77亿元，购得4.94亿万科A股，占万科总股本的4.48%。而彼时华润作为最大股东，持股也不过 15%左右。
按照刘亦方的说法：万科现在（2016年）管理者没有任何制约，国资委管不着，股东们管不了，企业高管和董事、监事一家亲，共同成为金鹏计划和德赢计划的受益者。董事和监事本来是代表股东监督、管理公司的，却和公司高管结成了同盟，我同意你拿最高的工资和奖金，金鹏计划这种发财的事你带我玩，股东的利益就放在一边没人考虑了。股价低迷分红很少，公司价值严重被低估，这就是经营权凌驾于所有权的结果。
市场有评论认为，在事业合伙人层面多分红、多拿高薪，在2020年前后，万科事业合伙人计划增持万科股份将到20%以上的份额，成为万科第一大股东。也就是说，如果没有宝能系杀入，万科的管理层可能在2020年成为公司第一大股东。“管理层用自己给自己开的奖金，去低价买万科股票，最后自己成大股东。”沈萌对新京报记者表示，万科高管团队容易被外界认为利用自身优势，为自己谋求私利而损及全体股东权益。
截至 2015 年 12 月 15 日，金鹏计划与德赢计划合计持有万科股票 860,668,839 股，占万科总股本比例为 7.79%1。在“宝万之争” 中，这两个计划因与万科管理层的关系以及相关操作受到关注和质疑。万科曾宣称金鹏和德赢资管计划独立运作，但相关质疑和讨论在当时的背景下一直存在。从华润的角度来看，这种做法无疑是对股东权益的侵犯。
宝能系指出合伙人制导致万科事实上成为内部人控制的公司。曾经的大股东华润也在声明中表示高度关注万科存在的内部人控制等公司治理问题。在公司的治理规则中，利润分配理应是股东占据主导地位，由股东根据公司整体战略和长远发展来决定利润的去向。个人以为，王石团队自行切割分配公司利润的行为，触动了华润作为东家的根本利益，引发其强烈不满，这也为后续华润在关键时刻的态度埋下了伏笔。
实际上，华润与王石团队的矛盾并非一朝一夕形成。王石当年引入华润，看中的正是四大驻港央企之一华润的身份及其在资源、信誉等方面的优势。华润作为央企中的佼佼者，能够为万科的发展站台背书，提供诸多支持，助力万科在市场竞争中脱颖而出，这就如同凤凰男借助白富美的资源来成就自己的事业。在早期合作中，万科在华润的支持下，规模不断扩张，品牌影响力持续提升。
然而，王石团队在享受华润带来的好处时，却在一定程度上未能充分给予华润作为大股东应有的话语权。遇到宁高宁、宋林这样相对大度包容、与王石私交尚可的华润领导时，矛盾还能暂时被掩盖，双方维持着表面的和谐。但当招商系过来的傅育宁上台后，情况发生了根本性变化（一个熟悉华润人曾说，以前双方老板见面时，可以称兄道弟把酒言欢；而傅育宁接手华润后，郁亮再去华润时次次西装笔挺庄而重之。（华润领导）上来点点头：汇报吧。双方的角色和心态已经变了）。傅育宁与王石并无深厚私交，在他眼中，王石团队的一些行为可能更加凸显出对股东权益的忽视，二者之间缺乏足够的情感纽带和信任基础，使得矛盾迅速激化，原有的平衡被彻底打破。
当宝能强势入局，疯狂增持万科股份，对万科控制权发起冲击时，王石团队陷入了巨大危机。此时，王石团队首先向当了 17 年第一大股东的华润求助，期望华润能够增持股份，稳固其在万科的地位，共同抵御宝能这个“野蛮人”。但华润却选择了拒绝，给出的理由是华润主营并非地产，不想加大投入。然而，这背后或许还有更深层次的原因。从华润的角度来看，长期以来与万科经营层的矛盾使其对万科经营层的请求心存顾虑。华润认为，万科经营层在过去的管理中，在一定程度上存在“窃取”东家资源和权力的行为，导致华润作为大股东的权益未能得到充分保障。这种积怨使得华润在宝能来势汹汹时，并未立即出手相助，选择以一种观望的态度，试图重新审视自身在万科的地位和权益。
随着宝万股权之争的持续升温，万科推出与深圳地铁的重组计划，意图通过稀释宝能股权来化解危机。但这一计划却遭到华润的强烈反对。华润认为，万科此举增发股份不仅会严重稀释自身权益，而且在决策流程上存在“越权”嫌疑。在华润看来，万科经营层在推动该重组计划时，未充分与大股东沟通协商，擅自决定公司重大战略方向，这进一步加深了华润对万科经营层的不满，双方矛盾随之全面爆发。宝万之争也从单纯的资本博弈，迅速升级为公司治理权的激烈争夺。
在这场惊心动魄的控制权争夺战中，王石出局已成定局。从根本上来说，王石的出局是公司治理中权力与利益失衡的结果。他带领的管理团队在追求自身利益的过程中，忽视了股东尤其是大股东的权益，打破了企业内部权力与利益分配的平衡。
在现代企业制度下，股东作为企业的所有者，拥有企业的最终控制权和重大事项决策权，职业经理人团队应在股东授权范围内行使经营权。王石团队的一些行为，偏离了这一轨道，使得股东对其信任丧失。同时，王石在引入华润后，未能妥善处理好与大股东的关系，过于强调管理团队的独立性，未能给予大股东应有的尊重和话语权，在遇到理念不合的大股东领导时，矛盾便不可避免地爆发。郁亮倒讲了一段与宋林之间的旧闻。“我带着完整的报告给华润集团董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问我一句话，‘郁亮，你告诉我，股东在哪里？’”华润作为强势东家，此时坚定地捍卫自己在公司治理中的权力，坚决反对万科经营层可能损害自身权益的决策。
在这场旷日持久的纷争后期，华润最终做出卖掉万科股权的决定。这一决策背后，除了考虑自身战略转型、资源聚焦等因素外，与万科经营层之间难以调和的矛盾也是重要原因。长期以来，华润与万科经营层在权力分配、利益诉求等方面的冲突不断加剧，使得华润意识到，继续持有万科股权，不仅无法实现对万科的有效管控，还可能在持续的纷争中消耗大量资源，损害自身利益。卖掉万科股权，对于华润而言，是一种及时止损的策略，也是对万科经营层强势行为的一种回应。
华润与万科经营层在宝万之争中的矛盾，生动展现了强势掌柜与强势东家之间权力博弈的复杂性。在公司治理中，如何平衡股东与管理层之间的权力关系，如何保障各方利益诉求的合理实现，是每一个企业都必须深刻思考的问题。这一案例也为其他企业在处理公司治理问题时提供了宝贵的借鉴，只有建立健全的公司治理机制，明确各方权力边界，加强沟通与协作，才能避免陷入类似的权力纷争困境，实现企业的可持续发展。